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股權(quán)設(shè)計
股權(quán)激勵咨詢培訓(xùn) 武漢股權(quán)激勵方案及案例分享指南
什么叫股權(quán)激勵?股權(quán)激勵咨詢培訓(xùn)制度以及武漢股權(quán)激勵方案及案例分享指南是怎樣的?關(guān)于江岸區(qū)、江漢區(qū)、硚口區(qū)、漢陽區(qū)、青山區(qū)、洪山區(qū)、東西湖區(qū)、蔡甸區(qū)、江夏區(qū)、黃陂區(qū)、新洲區(qū)以下小編將為大家具體說一說,需要咨詢申報的企業(yè)單位可以免費咨詢小編為您解答!
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通過本報告搞清楚股權(quán)激勵的如下幾個核心問題:
01資本運作下的股權(quán)激勵意義
資本運作下的股權(quán)激勵如何去做,如果公司沒有資本運作的預(yù)期,讓員工去搞股權(quán)激勵,尤其是搞一些虛擬股忽悠員工最終沒啥實際效果,一句話,沒有資本運作的股權(quán)激勵基本等于耍流氓。
02股權(quán)激勵模式與工具選擇
股權(quán)激勵模式與工具的選擇,每個企業(yè)行業(yè)不同,發(fā)展階段不同,員工的素質(zhì)和訴求不同,其股權(quán)激勵模式和工具應(yīng)有所區(qū)別,或者多種工具配合使用。
03股權(quán)激勵的局限性
股權(quán)激勵只是公司激勵體系的中的一種,股權(quán)激勵不是一個萬能藥能解決一切問題,做股權(quán)激勵的同時考慮其他激勵方式配合。
04股權(quán)激勵激勵對象考慮
股權(quán)激勵不是做全員激勵,而是要對現(xiàn)有的及未來需要招募的核心人員進行激勵,能夠獨擋一面或不可或缺的人是重點激勵對象,同時需要考慮激勵對象的出資能力與解決方案的結(jié)合,真正替激勵對象去考慮。
05股權(quán)激勵稅收及股份支付
股權(quán)激勵的過程中可能涉及相關(guān)稅收,在合法合規(guī)的條件下,進行股權(quán)激勵稅收的籌劃,有志于未來資本運作IPO的企業(yè)需要充分考慮股權(quán)激勵的股份支付問題,需要提前規(guī)劃,不要影響公司的IPO。
06股權(quán)激勵的考核
股權(quán)激勵核心要旨是對預(yù)期進行管理,進而激勵和提升公司員工的積極性,因此公司在制定的股權(quán)激勵方案必須要有一套制度與規(guī)則,明確激勵對象的授予條件,并且通過公司績效考核,確保相對的公平合理。
07股權(quán)激勵管理與調(diào)整
股權(quán)激勵的管理與后續(xù)調(diào)整,通過與擬授予對象進行簽署股權(quán)激勵相關(guān)協(xié)議,并且在核心激勵對象離職或新授予對象加入進行調(diào)整。
08股權(quán)激勵的宣講與公司愿景
股權(quán)激勵方案完成后需要做的一點就是要全員宣講,讓公司員工了解,有欲望才有動力,并且結(jié)合公司發(fā)展愿景,讓激勵對象有希望。
本報告主要針對非上市企業(yè)的股權(quán)激勵了解與認知、股權(quán)激勵要不要做、股權(quán)激勵什么時候做、股權(quán)激勵怎么做、股權(quán)激勵怎么管、股權(quán)激勵相關(guān)管理制度與協(xié)議等幾個方面進行闡述。
本報告核心內(nèi)容包括如下五個部分:
1、股權(quán)激勵要不要做;
2、股權(quán)激勵什么時候做;
3、股權(quán)激勵怎么做;
4、股權(quán)激勵怎么管;
5、股權(quán)激勵制度與協(xié)議。
在開始本報告之前有幾個重要提示如下:
1、適用企業(yè):適用于“初創(chuàng)-成長-成熟”不同發(fā)展階段非上市公司股權(quán)激勵;
2、報告內(nèi)容:圍繞公司股權(quán)主題,重點介紹公司股權(quán)設(shè)計、公司治理結(jié)構(gòu)、公司激勵體系、公司股權(quán)激勵方案如何制定與落地等幾個方面;
3、報告邏輯:股權(quán)激勵要不要做--股權(quán)激勵什么時做--股權(quán)激勵怎么做--股權(quán)激勵怎么管-股權(quán)激勵的制度與協(xié)議;
4、重要提示:本報告僅是針對企業(yè)股權(quán)激勵制定一般規(guī)律性總結(jié),其中具體內(nèi)容并非適用所有企業(yè)及企業(yè)的不同階段,同時股權(quán)激勵制定是有一套科學(xué)方法與流程,公司切不可不根據(jù)公司具體情況而生搬硬套,草草實施股權(quán)激勵,由于操作方案不到位進而影響企業(yè)后續(xù)的可持續(xù)發(fā)展與資本運作,公司股權(quán)激勵方案的制定建議由專業(yè)人士操作,以免由于股權(quán)激勵操作不當(dāng)對公司人員穩(wěn)定及企業(yè)發(fā)展造成不利影響。
在開始本報告正式內(nèi)容之前先給大家介紹兩個運用股權(quán)激勵比較好的案例,一個是時間遠一點的《喬家大院》的票號的股權(quán)激勵;另一個是我們都非常熟知的華為股權(quán)激勵案例。
股權(quán)激勵案例分享
案例一:喬家大院的股權(quán)激勵
大德通票號1889年銀股為20股,身股9.7股;而到了1908年,銀股仍為20股,身股卻增至23.95股。東家拿的是銀股,不參與企業(yè)具體管理的。具體經(jīng)營票號的是一群大掌柜和小掌柜,掌柜靠他的經(jīng)營才能拿身股,每年可以拿到票號的分紅。從1889年到1908年20年間,銀股的比例雖沒變,但由于整個蛋糕做大了,分紅總額增大,股東最終所分得的銀子大大增加了。
案例二:華為的股權(quán)激勵
華為2015年年報顯示:華為投資控股有限公司是100%由員工持有的民營企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會委員會(持有98.58%)和任正非(持有1.42%)。公司通過工會實行員工持股計劃,員工持股計劃參與人數(shù)為79,563人(截至2015年12月31日),參與人均為公司員工,占公司總?cè)藬?shù)的45%(華為總?cè)藬?shù)約17.56萬)。華為成立于1987年,1992年銷售額超過1個億,2016年年報顯示華為實現(xiàn)全球銷售收入5215億元人民幣;凈利潤370億元人民幣。
2010年,華為內(nèi)部股票購買價格為5.42元,每股分紅2.98元,收益率超過50%(歷年峰值);2013年,分紅為每股1.47元;2014年每股分紅1.9元,2015年每股分紅1.95元,2016年每股分紅1.56元。
華為的股權(quán)激勵的演變歷程(實股-虛擬股-虛擬股+TUP)
早期(1990-1997),華為公司缺資金、員工缺投資渠道,對股權(quán)不了解,華為用實體股權(quán)激勵獲得內(nèi)部融資,解決資金困難,也留住員工和激發(fā)動力。
中期(1998-2012),員工對華為公司有一定信任,股權(quán)激勵逐步由實體股轉(zhuǎn)為虛擬股,擴大股權(quán)激勵規(guī)模,幫助員工申請銀行貸款,公司獲得大額資金支持,員工獲得豐厚收益,華為業(yè)績迅猛發(fā)展。
近期(2013-至今),公司資金充裕,逐步推出TUP計劃,給員工分利,給公司留權(quán),為未來發(fā)展留下空間。
TUP(時間單元計劃)
TUP計劃實施框架:每年根據(jù)員工崗位及級別、績效,分配一定數(shù)量的5年期權(quán),員工不需花錢購買,可獲得相應(yīng)的分紅權(quán)和增值權(quán),5年后清零,舉例:2014年,某員工獲得期權(quán)5000股,當(dāng)期股票價值為5.42。2015年,可以獲取5000*1/3分紅權(quán)。2016年,可以獲取5000*2/3分紅權(quán)。2017年,可以獲取5000股的全額分紅權(quán)。2018年,可以獲取全額分紅權(quán),同時對2014年的期權(quán)結(jié)算,如果2018年股票價值為6.42,則第五年獲取的回報是:2018年分紅+5000*(6.42-5.42),同時這5000股期權(quán)進行清零。
01、股權(quán)激勵大背景
1、《舊唐書》有云:“財聚人散,財散人聚”,這八個字有效揭示了公司老板用人的精髓。
2、2015年《財富》雜志報道:世界500強企業(yè)中有85%的企業(yè)使用過股權(quán)激勵,股權(quán)激勵是重要的激勵方式。
3、時代的變遷:由工業(yè)時代(核心要素為機器與資本)進入知識經(jīng)濟時代(核心要素為人力資本),對人的依賴性逐步加強,因此對核心人員的股權(quán)激勵顯得更加重要。
4、社會代際更替推動由原有雇傭制到合伙制的轉(zhuǎn)變,目前對于80/90/00后,待遇、感情、事業(yè)留人方式已經(jīng)不是最有效的方法。
5、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的股權(quán)及期權(quán)激勵案例示范影響(阿里、華為、騰訊、小米等)。
總結(jié):人力資本化、人力資源股權(quán)化時代已經(jīng)來臨。
02、股權(quán)激勵的定義與意義
股權(quán)激勵就是使員工通過獲得公司股權(quán)的形式,享有一定的經(jīng)濟權(quán)利,能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險,從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。
股權(quán)激勵的重要意義有兩大塊,一是通過股權(quán)激勵進行融智,包括吸引核心人才、留住核心人才、激勵核心人才、新老核心人才的更替。二是通過股權(quán)激勵進行融資,從目前來看,如果需要進行資本運作,讓投資機構(gòu)看上進行投資,公司必須要有完善的治理結(jié)構(gòu),投資機構(gòu)投資公司不是投資創(chuàng)始人一個人,而是投資一個團隊,因此很多投資機構(gòu)進行投資時一般有要求公司設(shè)置股權(quán)激勵池。
03、股權(quán)激勵要不要做
股權(quán)激勵一直以來都是一把雙刃劍,公司的股權(quán)激勵要不要做,或者操作不當(dāng)及施行時機不當(dāng)都會對企業(yè)造成不可挽回的損失。因此,不能盲目的選擇進行股權(quán)激勵,需要綜合多方面因素考慮才能做出最后的判斷。
1、行業(yè)屬性
智力服務(wù)、高科技、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)更需要股權(quán)激勵,資金密集、資源壟斷行業(yè)等行業(yè)對股權(quán)激勵需求較小。
2、企業(yè)發(fā)展前景
行業(yè)及企業(yè)發(fā)展前景不好不建議實施股權(quán)激勵,CEO的愿景是做生意還是做事業(yè)也很關(guān)鍵。
3、市場競爭
充分的市場競爭會凸顯人才的重要性,國企、壟斷性企業(yè)實施股權(quán)激勵的必要性不高。
4、人員流動性
區(qū)域不同及公司不同代際人員意識的不同,人員流動性差別較大,股權(quán)激勵要有所差別。
5、時機
一家企業(yè)不同發(fā)展階段,需要不同的激勵方式,什么時機做股權(quán)激勵有待考慮。
一句話,企業(yè)股權(quán)激勵如果沒有考慮好或者沒有周密的方案,建議不要輕易的去做或者跟核心員工過多承諾,一旦股權(quán)激勵方案不合理或跟員工承諾太多無法兌現(xiàn),都對核心員工的穩(wěn)定性有很大影響。
04、股權(quán)激勵什么時候做
創(chuàng)業(yè)初期:公司初步建立,人才是關(guān)鍵,主要針對合伙人級別的股權(quán)激勵,往往采取實股股權(quán)進行激勵;
成長期:公司已經(jīng)邁過初創(chuàng)生存階段,處于快速增長階段,是實施股權(quán)激勵最好的階段,核心高管給予實股股權(quán),核心技術(shù)人員與中層人員可以考慮期權(quán)或虛擬股權(quán)方式;
成熟期:公司已經(jīng)具有較大規(guī)模與行業(yè)地位,公司會考慮進入資本市場,上市前需要有一輪股權(quán)激勵,主要考慮實股股權(quán)激勵;
衰退期:到了高成長之后的衰退期,股權(quán)已經(jīng)沒有吸引力了,應(yīng)該以現(xiàn)金激勵為主。
以上企業(yè)發(fā)展四個階段非股權(quán)激勵的方式同樣能達到很好的激勵效果,比如獎勵基金的設(shè)定。
初建:創(chuàng)始合伙人團隊的搭建,主要在于創(chuàng)始合伙人之間的股權(quán)設(shè)置,并且考慮預(yù)留后續(xù)合伙人加入及團隊股權(quán)激勵因素,預(yù)留股權(quán)一般由大股東所代持為主;
天使輪-A輪-B輪融資:投資機構(gòu)進入公司,一般都需企業(yè)做一輪或多輪股權(quán)激勵計劃,實股多為持股平臺模式,或期權(quán)模式;
新三板:掛牌新三板前的股權(quán)激勵需要綜合新三板的股權(quán)激勵規(guī)定及后續(xù)IPO一些要求,建議掛牌新三板需要提前將持股平臺設(shè)立,持股平臺比例可以適當(dāng)放大,以免掛牌后,無法設(shè)立持股平臺;
Pre-IPO輪:上市前的融資及考慮是否再做一輪股權(quán)激勵,如果做需要考慮股份支付影響公司凈利潤問題,建議充分考慮股權(quán)激勵實施對公司凈利潤影響是否符合IPO申報要求。
05、企業(yè)實施股權(quán)激勵幾個關(guān)鍵時點
初創(chuàng)期:創(chuàng)始合伙人股權(quán)分配設(shè)置,并且充分考慮后續(xù)合伙人及團隊股權(quán)激勵股份預(yù)留;
成長期的一輪或多輪融資期:一方面投資機構(gòu)進入后的資本方要求,另一方面通過融資給予公司一定估值的體現(xiàn),有利于給予股權(quán)激勵對象一個好的預(yù)期;
新三板掛牌:新三板掛牌也算企業(yè)發(fā)展一定階段的對前面成果的總結(jié)與規(guī)范,以及進入資本市場的開端,掛牌新三板前做一輪股權(quán)激勵給予做出貢獻的員工激勵,預(yù)留股份以吸引外部人才;
被并購:在被并購前,做一輪核心骨干的股權(quán)激勵,有助于鎖定骨干并完成業(yè)績對賭要求;
IPO:IPO前做一輪股權(quán)激勵,給予核心骨干一個交代,并且綁定朝著IPO目標(biāo)進行奮斗。
本期核心介紹股權(quán)激勵操作的流程與股權(quán)激勵方案制定關(guān)注點。
1股權(quán)激勵操作的基本流程
股權(quán)激勵操作實施沒有想象的那么簡單,拿出一些股權(quán)或期權(quán)分給核心員工就完事,我們要回到我們?yōu)槭裁匆蓹?quán)激勵,做股權(quán)激勵的目的與意義何在,其實分股權(quán)或期權(quán)不是目的,通過分的手段達到激勵員工進而提升公司業(yè)績和加快發(fā)展才是最終目的。因此在股權(quán)激勵實施的過程需要有一套詳細的流程與步驟,充分挖掘核心員工的訴求,制定適合公司發(fā)展需要的合理方案,并且簽署合法合規(guī)的協(xié)議,充分保障公司與員工雙方的權(quán)益,同時可以在公司內(nèi)部召開一個股權(quán)激勵動員大會,給公司員工公布與解釋股權(quán)激勵規(guī)則與制度,讓已獲取股權(quán)激勵的核心員工看到拿到股權(quán)或期權(quán)的價值,激發(fā)斗志、加倍努力,與公司共同實現(xiàn)股權(quán)增值,同時讓這一期沒有獲得股權(quán)或期權(quán)的人員看到股權(quán)或期權(quán)授予標(biāo)準(zhǔn)與期望,通過自己的努力達到獲取公司的股權(quán)或期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn),真正實現(xiàn)實施股權(quán)激勵的目的。
一般的股權(quán)激勵操作流程包括如下圖所示的四個方面:
調(diào)研診斷:需要對公司現(xiàn)有擬激勵的核心人員做充分的訪談(也可通過調(diào)研問卷輔助了解),了解其對股權(quán)激勵的了解程度、相關(guān)訴求,以及對股權(quán)激勵定價有什么建議、是否愿意出資、如出資有困難,更愿意接受哪種方式去解決出資問題等。同時需要了解公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)、未來資本運作的規(guī)劃、公司目前的財務(wù)狀況(如每年凈利潤水平、是否有投資機構(gòu)進入、如有投資估值多少、現(xiàn)有每股凈資產(chǎn)多少)。
方案設(shè)計:方案的設(shè)計是股權(quán)激勵的核心內(nèi)容,通過前期的調(diào)研診斷及結(jié)合公司處的行業(yè)、未來資本運作規(guī)劃、實際控制人一些想法,制定出公司的股權(quán)激勵的初步方案,初步方案提供給公司核心股東、董事會(如有)等決策層進行討論商定。股權(quán)激勵方案的制定按照10D模型,核心包括定目的、定對象、定模式、定載體、定數(shù)量、定價格、定時間、定來源、定條件、定機制。
方案實施:前期的股權(quán)激勵方案通過公司決策層通過后,很重要的一步就是在公司內(nèi)部召開動員大會,讓擬授予對象和未授權(quán)對象都清楚公司的股權(quán)激勵規(guī)則,為后續(xù)激勵對象簽署協(xié)議打下基礎(chǔ),實際案例中,很多公司在前期沒有做會議解釋股權(quán)激勵的內(nèi)容,直接拿個協(xié)議給激勵對象去簽署,給人感覺很不好,一方面大部分核心員工對股權(quán)激勵比較陌生,另一方面協(xié)議很多條款搞不明白,造成很多員工一臉茫然或認為公司在給自己下套,本來是一件很好的事情結(jié)果達不到效果。動員大會是一個必不可少的流程,開完動員大會后留足一定的時間期限(如一周內(nèi))讓擬激勵對象去消化和考慮,有什么問題和疑慮及時提出來,給予解答,后面就是相關(guān)協(xié)議的簽署及繳款及工商層面的變更事宜。
管理優(yōu)化:很多人認為股權(quán)激勵的實施完成后就萬事大吉,方案的實施完成僅僅是股權(quán)激勵的開始,后續(xù)我們需要對這個方案進行管理與優(yōu)化,有條件的公司可以成立相關(guān)負責(zé)小組,初創(chuàng)或小規(guī)模企業(yè)就由實際控人直接負責(zé),要對股權(quán)激勵的實施過程中的進行動態(tài)調(diào)整,如有些激勵對象的辭職或新的激勵對象的加入,以及每年績效考核結(jié)果對應(yīng)的股權(quán)激勵層面的授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整等,以及在原有方案的基礎(chǔ)上考慮下一期的股權(quán)激勵事宜。
2股權(quán)激勵方案制定需要關(guān)注點
在開始股權(quán)激勵方案制定的之前,有必要對公司初創(chuàng)股權(quán)設(shè)計、公司治理結(jié)構(gòu)、公司激勵體系構(gòu)成、公司激勵體系有效工具和模式等做一個介紹。
關(guān)注點1:初創(chuàng)創(chuàng)始人股權(quán)設(shè)置與分配
核心的建議如下幾點:
1、公司初創(chuàng)創(chuàng)始人原則上不宜超過四人(創(chuàng)始人為2人、3人較為穩(wěn)定,除非帶頭大哥具有非常強的號召力和影響力,并且持有絕對控股權(quán));
2、創(chuàng)始人組建公司不應(yīng)平分股權(quán),股權(quán)要有明顯的梯次,做到權(quán)責(zé)利對等,要有帶頭大哥,并且拿較大的股權(quán);
3、創(chuàng)始人分配股權(quán)時要充分考慮預(yù)留股權(quán)激勵(設(shè)立股權(quán)池,前期多為代持)、以及為吸收新的合伙人預(yù)留,以及后續(xù)融資和資本運作的考慮(控制權(quán)問題);
4、初創(chuàng)股權(quán)分配要有動態(tài)調(diào)整機制,根據(jù)貢獻有個后續(xù)動態(tài)調(diào)整機制(一般較難,避免有些合伙人實力無法勝任公司后續(xù)發(fā)展,而持有過多股份造成其他貢獻人不平衡),中途合伙人退出轉(zhuǎn)讓約定。