什么叫股權(quán)激勵？股權(quán)激勵咨詢培訓(xùn)制度以及武漢股權(quán)激勵方案及案例分享指南是怎樣的？關(guān)于江岸區(qū)、江漢區(qū)、硚口區(qū)、漢陽區(qū)、青山區(qū)、洪山區(qū)、東西湖區(qū)、蔡甸區(qū)、江夏區(qū)、黃陂區(qū)、新洲區(qū)以下小編將為大家具體說一說，需要咨詢申報的企業(yè)單位可以免費咨詢小編為您解答！

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通過本報告搞清楚股權(quán)激勵的如下幾個核心問題：

01資本運作下的股權(quán)激勵意義

資本運作下的股權(quán)激勵如何去做，如果公司沒有資本運作的預(yù)期，讓員工去搞股權(quán)激勵，尤其是搞一些虛擬股忽悠員工最終沒啥實際效果，一句話，沒有資本運作的股權(quán)激勵基本等于耍流氓。

02股權(quán)激勵模式與工具選擇

股權(quán)激勵模式與工具的選擇，每個企業(yè)行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，員工的素質(zhì)和訴求不同，其股權(quán)激勵模式和工具應(yīng)有所區(qū)別，或者多種工具配合使用。

03股權(quán)激勵的局限性

股權(quán)激勵只是公司激勵體系的中的一種，股權(quán)激勵不是一個萬能藥能解決一切問題，做股權(quán)激勵的同時考慮其他激勵方式配合。

04股權(quán)激勵激勵對象考慮

股權(quán)激勵不是做全員激勵，而是要對現(xiàn)有的及未來需要招募的核心人員進行激勵，能夠獨擋一面或不可或缺的人是重點激勵對象，同時需要考慮激勵對象的出資能力與解決方案的結(jié)合，真正替激勵對象去考慮。

05股權(quán)激勵稅收及股份支付

股權(quán)激勵的過程中可能涉及相關(guān)稅收，在合法合規(guī)的條件下，進行股權(quán)激勵稅收的籌劃，有志于未來資本運作IPO的企業(yè)需要充分考慮股權(quán)激勵的股份支付問題，需要提前規(guī)劃，不要影響公司的IPO。

06股權(quán)激勵的考核

股權(quán)激勵核心要旨是對預(yù)期進行管理，進而激勵和提升公司員工的積極性，因此公司在制定的股權(quán)激勵方案必須要有一套制度與規(guī)則，明確激勵對象的授予條件，并且通過公司績效考核，確保相對的公平合理。

07股權(quán)激勵管理與調(diào)整

股權(quán)激勵的管理與后續(xù)調(diào)整，通過與擬授予對象進行簽署股權(quán)激勵相關(guān)協(xié)議，并且在核心激勵對象離職或新授予對象加入進行調(diào)整。

08股權(quán)激勵的宣講與公司愿景

股權(quán)激勵方案完成后需要做的一點就是要全員宣講，讓公司員工了解，有欲望才有動力，并且結(jié)合公司發(fā)展愿景，讓激勵對象有希望。

本報告主要針對非上市企業(yè)的股權(quán)激勵了解與認知、股權(quán)激勵要不要做、股權(quán)激勵什么時候做、股權(quán)激勵怎么做、股權(quán)激勵怎么管、股權(quán)激勵相關(guān)管理制度與協(xié)議等幾個方面進行闡述。

本報告核心內(nèi)容包括如下五個部分：

1、股權(quán)激勵要不要做；

2、股權(quán)激勵什么時候做；

3、股權(quán)激勵怎么做；

4、股權(quán)激勵怎么管；

5、股權(quán)激勵制度與協(xié)議。

在開始本報告之前有幾個重要提示如下：

1、適用企業(yè)：適用于“初創(chuàng)-成長-成熟”不同發(fā)展階段非上市公司股權(quán)激勵；

2、報告內(nèi)容：圍繞公司股權(quán)主題，重點介紹公司股權(quán)設(shè)計、公司治理結(jié)構(gòu)、公司激勵體系、公司股權(quán)激勵方案如何制定與落地等幾個方面；

3、報告邏輯：股權(quán)激勵要不要做--股權(quán)激勵什么時做--股權(quán)激勵怎么做--股權(quán)激勵怎么管-股權(quán)激勵的制度與協(xié)議；

4、重要提示：本報告僅是針對企業(yè)股權(quán)激勵制定一般規(guī)律性總結(jié)，其中具體內(nèi)容并非適用所有企業(yè)及企業(yè)的不同階段，同時股權(quán)激勵制定是有一套科學(xué)方法與流程，公司切不可不根據(jù)公司具體情況而生搬硬套，草草實施股權(quán)激勵，由于操作方案不到位進而影響企業(yè)后續(xù)的可持續(xù)發(fā)展與資本運作，公司股權(quán)激勵方案的制定建議由專業(yè)人士操作，以免由于股權(quán)激勵操作不當(dāng)對公司人員穩(wěn)定及企業(yè)發(fā)展造成不利影響。

在開始本報告正式內(nèi)容之前先給大家介紹兩個運用股權(quán)激勵比較好的案例，一個是時間遠一點的《喬家大院》的票號的股權(quán)激勵；另一個是我們都非常熟知的華為股權(quán)激勵案例。

股權(quán)激勵案例分享

案例一：喬家大院的股權(quán)激勵

大德通票號1889年銀股為20股，身股9.7股；而到了1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股。東家拿的是銀股，不參與企業(yè)具體管理的。具體經(jīng)營票號的是一群大掌柜和小掌柜，掌柜靠他的經(jīng)營才能拿身股，每年可以拿到票號的分紅。從1889年到1908年20年間，銀股的比例雖沒變，但由于整個蛋糕做大了，分紅總額增大，股東最終所分得的銀子大大增加了。

案例二：華為的股權(quán)激勵

華為2015年年報顯示：華為投資控股有限公司是100%由員工持有的民營企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（持有98.58%）和任正非（持有1.42%）。公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數(shù)為79,563人（截至2015年12月31日），參與人均為公司員工，占公司總?cè)藬?shù)的45%（華為總?cè)藬?shù)約17.56萬）。華為成立于1987年，1992年銷售額超過1個億，2016年年報顯示華為實現(xiàn)全球銷售收入5215億元人民幣；凈利潤370億元人民幣。

2010年，華為內(nèi)部股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50％（歷年峰值）；2013年，分紅為每股1.47元；2014年每股分紅1.9元，2015年每股分紅1.95元，2016年每股分紅1.56元。

華為的股權(quán)激勵的演變歷程（實股-虛擬股-虛擬股+TUP）

早期（1990-1997），華為公司缺資金、員工缺投資渠道，對股權(quán)不了解，華為用實體股權(quán)激勵獲得內(nèi)部融資，解決資金困難，也留住員工和激發(fā)動力。

中期（1998-2012），員工對華為公司有一定信任，股權(quán)激勵逐步由實體股轉(zhuǎn)為虛擬股，擴大股權(quán)激勵規(guī)模，幫助員工申請銀行貸款，公司獲得大額資金支持，員工獲得豐厚收益，華為業(yè)績迅猛發(fā)展。

近期（2013-至今），公司資金充裕，逐步推出TUP計劃，給員工分利，給公司留權(quán)，為未來發(fā)展留下空間。

TUP(時間單元計劃）

TUP計劃實施框架：每年根據(jù)員工崗位及級別、績效，分配一定數(shù)量的5年期權(quán)，員工不需花錢購買，可獲得相應(yīng)的分紅權(quán)和增值權(quán)，5年后清零，舉例：2014年，某員工獲得期權(quán)5000股，當(dāng)期股票價值為5.42。2015年，可以獲取5000*1/3分紅權(quán)。2016年，可以獲取5000*2/3分紅權(quán)。2017年，可以獲取5000股的全額分紅權(quán)。2018年，可以獲取全額分紅權(quán)，同時對2014年的期權(quán)結(jié)算，如果2018年股票價值為6.42，則第五年獲取的回報是：2018年分紅+5000*（6.42-5.42），同時這5000股期權(quán)進行清零。

01、股權(quán)激勵大背景

1、《舊唐書》有云：“財聚人散，財散人聚”，這八個字有效揭示了公司老板用人的精髓。

2、2015年《財富》雜志報道：世界500強企業(yè)中有85%的企業(yè)使用過股權(quán)激勵，股權(quán)激勵是重要的激勵方式。

3、時代的變遷：由工業(yè)時代（核心要素為機器與資本）進入知識經(jīng)濟時代（核心要素為人力資本），對人的依賴性逐步加強，因此對核心人員的股權(quán)激勵顯得更加重要。

4、社會代際更替推動由原有雇傭制到合伙制的轉(zhuǎn)變，目前對于80/90/00后，待遇、感情、事業(yè)留人方式已經(jīng)不是最有效的方法。

5、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的股權(quán)及期權(quán)激勵案例示范影響（阿里、華為、騰訊、小米等）。

總結(jié)：人力資本化、人力資源股權(quán)化時代已經(jīng)來臨。

02、股權(quán)激勵的定義與意義

股權(quán)激勵就是使員工通過獲得公司股權(quán)的形式，享有一定的經(jīng)濟權(quán)利，能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。

股權(quán)激勵的重要意義有兩大塊，一是通過股權(quán)激勵進行融智，包括吸引核心人才、留住核心人才、激勵核心人才、新老核心人才的更替。二是通過股權(quán)激勵進行融資，從目前來看，如果需要進行資本運作，讓投資機構(gòu)看上進行投資，公司必須要有完善的治理結(jié)構(gòu)，投資機構(gòu)投資公司不是投資創(chuàng)始人一個人，而是投資一個團隊，因此很多投資機構(gòu)進行投資時一般有要求公司設(shè)置股權(quán)激勵池。

03、股權(quán)激勵要不要做

股權(quán)激勵一直以來都是一把雙刃劍，公司的股權(quán)激勵要不要做，或者操作不當(dāng)及施行時機不當(dāng)都會對企業(yè)造成不可挽回的損失。因此，不能盲目的選擇進行股權(quán)激勵，需要綜合多方面因素考慮才能做出最后的判斷。

1、行業(yè)屬性

智力服務(wù)、高科技、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)更需要股權(quán)激勵，資金密集、資源壟斷行業(yè)等行業(yè)對股權(quán)激勵需求較小。

2、企業(yè)發(fā)展前景

行業(yè)及企業(yè)發(fā)展前景不好不建議實施股權(quán)激勵，CEO的愿景是做生意還是做事業(yè)也很關(guān)鍵。

3、市場競爭

充分的市場競爭會凸顯人才的重要性，國企、壟斷性企業(yè)實施股權(quán)激勵的必要性不高。

4、人員流動性

區(qū)域不同及公司不同代際人員意識的不同，人員流動性差別較大，股權(quán)激勵要有所差別。

5、時機

一家企業(yè)不同發(fā)展階段，需要不同的激勵方式，什么時機做股權(quán)激勵有待考慮。

一句話，企業(yè)股權(quán)激勵如果沒有考慮好或者沒有周密的方案，建議不要輕易的去做或者跟核心員工過多承諾，一旦股權(quán)激勵方案不合理或跟員工承諾太多無法兌現(xiàn)，都對核心員工的穩(wěn)定性有很大影響。

04、股權(quán)激勵什么時候做

創(chuàng)業(yè)初期：公司初步建立，人才是關(guān)鍵，主要針對合伙人級別的股權(quán)激勵，往往采取實股股權(quán)進行激勵；

成長期：公司已經(jīng)邁過初創(chuàng)生存階段，處于快速增長階段，是實施股權(quán)激勵最好的階段，核心高管給予實股股權(quán)，核心技術(shù)人員與中層人員可以考慮期權(quán)或虛擬股權(quán)方式；

成熟期：公司已經(jīng)具有較大規(guī)模與行業(yè)地位，公司會考慮進入資本市場，上市前需要有一輪股權(quán)激勵，主要考慮實股股權(quán)激勵；

衰退期：到了高成長之后的衰退期，股權(quán)已經(jīng)沒有吸引力了，應(yīng)該以現(xiàn)金激勵為主。

以上企業(yè)發(fā)展四個階段非股權(quán)激勵的方式同樣能達到很好的激勵效果，比如獎勵基金的設(shè)定。

初建：創(chuàng)始合伙人團隊的搭建，主要在于創(chuàng)始合伙人之間的股權(quán)設(shè)置，并且考慮預(yù)留后續(xù)合伙人加入及團隊股權(quán)激勵因素，預(yù)留股權(quán)一般由大股東所代持為主；

天使輪-A輪-B輪融資：投資機構(gòu)進入公司，一般都需企業(yè)做一輪或多輪股權(quán)激勵計劃，實股多為持股平臺模式，或期權(quán)模式；

新三板：掛牌新三板前的股權(quán)激勵需要綜合新三板的股權(quán)激勵規(guī)定及后續(xù)IPO一些要求，建議掛牌新三板需要提前將持股平臺設(shè)立，持股平臺比例可以適當(dāng)放大，以免掛牌后，無法設(shè)立持股平臺；

Pre-IPO輪：上市前的融資及考慮是否再做一輪股權(quán)激勵，如果做需要考慮股份支付影響公司凈利潤問題，建議充分考慮股權(quán)激勵實施對公司凈利潤影響是否符合IPO申報要求。

05、企業(yè)實施股權(quán)激勵幾個關(guān)鍵時點

初創(chuàng)期：創(chuàng)始合伙人股權(quán)分配設(shè)置，并且充分考慮后續(xù)合伙人及團隊股權(quán)激勵股份預(yù)留；

成長期的一輪或多輪融資期：一方面投資機構(gòu)進入后的資本方要求，另一方面通過融資給予公司一定估值的體現(xiàn)，有利于給予股權(quán)激勵對象一個好的預(yù)期；

新三板掛牌：新三板掛牌也算企業(yè)發(fā)展一定階段的對前面成果的總結(jié)與規(guī)范，以及進入資本市場的開端，掛牌新三板前做一輪股權(quán)激勵給予做出貢獻的員工激勵，預(yù)留股份以吸引外部人才；

被并購：在被并購前，做一輪核心骨干的股權(quán)激勵，有助于鎖定骨干并完成業(yè)績對賭要求；

IPO：IPO前做一輪股權(quán)激勵，給予核心骨干一個交代，并且綁定朝著IPO目標(biāo)進行奮斗。

本期核心介紹股權(quán)激勵操作的流程與股權(quán)激勵方案制定關(guān)注點。

1股權(quán)激勵操作的基本流程

股權(quán)激勵操作實施沒有想象的那么簡單，拿出一些股權(quán)或期權(quán)分給核心員工就完事，我們要回到我們?yōu)槭裁匆蓹?quán)激勵，做股權(quán)激勵的目的與意義何在，其實分股權(quán)或期權(quán)不是目的，通過分的手段達到激勵員工進而提升公司業(yè)績和加快發(fā)展才是最終目的。因此在股權(quán)激勵實施的過程需要有一套詳細的流程與步驟，充分挖掘核心員工的訴求，制定適合公司發(fā)展需要的合理方案，并且簽署合法合規(guī)的協(xié)議，充分保障公司與員工雙方的權(quán)益，同時可以在公司內(nèi)部召開一個股權(quán)激勵動員大會，給公司員工公布與解釋股權(quán)激勵規(guī)則與制度，讓已獲取股權(quán)激勵的核心員工看到拿到股權(quán)或期權(quán)的價值，激發(fā)斗志、加倍努力，與公司共同實現(xiàn)股權(quán)增值，同時讓這一期沒有獲得股權(quán)或期權(quán)的人員看到股權(quán)或期權(quán)授予標(biāo)準(zhǔn)與期望，通過自己的努力達到獲取公司的股權(quán)或期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，真正實現(xiàn)實施股權(quán)激勵的目的。

一般的股權(quán)激勵操作流程包括如下圖所示的四個方面：

調(diào)研診斷：需要對公司現(xiàn)有擬激勵的核心人員做充分的訪談（也可通過調(diào)研問卷輔助了解），了解其對股權(quán)激勵的了解程度、相關(guān)訴求，以及對股權(quán)激勵定價有什么建議、是否愿意出資、如出資有困難，更愿意接受哪種方式去解決出資問題等。同時需要了解公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)、未來資本運作的規(guī)劃、公司目前的財務(wù)狀況（如每年凈利潤水平、是否有投資機構(gòu)進入、如有投資估值多少、現(xiàn)有每股凈資產(chǎn)多少）。

方案設(shè)計：方案的設(shè)計是股權(quán)激勵的核心內(nèi)容，通過前期的調(diào)研診斷及結(jié)合公司處的行業(yè)、未來資本運作規(guī)劃、實際控制人一些想法，制定出公司的股權(quán)激勵的初步方案，初步方案提供給公司核心股東、董事會（如有）等決策層進行討論商定。股權(quán)激勵方案的制定按照10D模型，核心包括定目的、定對象、定模式、定載體、定數(shù)量、定價格、定時間、定來源、定條件、定機制。

方案實施：前期的股權(quán)激勵方案通過公司決策層通過后，很重要的一步就是在公司內(nèi)部召開動員大會，讓擬授予對象和未授權(quán)對象都清楚公司的股權(quán)激勵規(guī)則，為后續(xù)激勵對象簽署協(xié)議打下基礎(chǔ)，實際案例中，很多公司在前期沒有做會議解釋股權(quán)激勵的內(nèi)容，直接拿個協(xié)議給激勵對象去簽署，給人感覺很不好，一方面大部分核心員工對股權(quán)激勵比較陌生，另一方面協(xié)議很多條款搞不明白，造成很多員工一臉茫然或認為公司在給自己下套，本來是一件很好的事情結(jié)果達不到效果。動員大會是一個必不可少的流程，開完動員大會后留足一定的時間期限（如一周內(nèi)）讓擬激勵對象去消化和考慮，有什么問題和疑慮及時提出來，給予解答，后面就是相關(guān)協(xié)議的簽署及繳款及工商層面的變更事宜。

管理優(yōu)化：很多人認為股權(quán)激勵的實施完成后就萬事大吉，方案的實施完成僅僅是股權(quán)激勵的開始，后續(xù)我們需要對這個方案進行管理與優(yōu)化，有條件的公司可以成立相關(guān)負責(zé)小組，初創(chuàng)或小規(guī)模企業(yè)就由實際控人直接負責(zé)，要對股權(quán)激勵的實施過程中的進行動態(tài)調(diào)整，如有些激勵對象的辭職或新的激勵對象的加入，以及每年績效考核結(jié)果對應(yīng)的股權(quán)激勵層面的授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整等，以及在原有方案的基礎(chǔ)上考慮下一期的股權(quán)激勵事宜。

2股權(quán)激勵方案制定需要關(guān)注點

在開始股權(quán)激勵方案制定的之前，有必要對公司初創(chuàng)股權(quán)設(shè)計、公司治理結(jié)構(gòu)、公司激勵體系構(gòu)成、公司激勵體系有效工具和模式等做一個介紹。

關(guān)注點1：初創(chuàng)創(chuàng)始人股權(quán)設(shè)置與分配

核心的建議如下幾點：

1、公司初創(chuàng)創(chuàng)始人原則上不宜超過四人（創(chuàng)始人為2人、3人較為穩(wěn)定，除非帶頭大哥具有非常強的號召力和影響力，并且持有絕對控股權(quán)）；

2、創(chuàng)始人組建公司不應(yīng)平分股權(quán)，股權(quán)要有明顯的梯次，做到權(quán)責(zé)利對等，要有帶頭大哥，并且拿較大的股權(quán)；

3、創(chuàng)始人分配股權(quán)時要充分考慮預(yù)留股權(quán)激勵（設(shè)立股權(quán)池，前期多為代持）、以及為吸收新的合伙人預(yù)留，以及后續(xù)融資和資本運作的考慮（控制權(quán)問題）；

4、初創(chuàng)股權(quán)分配要有動態(tài)調(diào)整機制，根據(jù)貢獻有個后續(xù)動態(tài)調(diào)整機制（一般較難，避免有些合伙人實力無法勝任公司后續(xù)發(fā)展，而持有過多股份造成其他貢獻人不平衡），中途合伙人退出轉(zhuǎn)讓約定。